I. Coletivismo de Guerra na Primeira Guerra Mundial

Mais do que qualquer outro período, a Primeira Guerra Mundial foi o divisor de águas crítico para o sistema empresarial americano. Foi um “coletivismo de guerra”, uma economia totalmente planejada dirigida em grande parte pelos interesses das grandes empresas através da instrumentalidade do governo central, que serviu de modelo, precedente e inspiração para o capitalismo corporativista estatal pelo restante do século XX.

Essa inspiração e precedente surgiram não apenas nos Estados Unidos, mas também nas economias de guerra dos principais combatentes da Primeira Guerra Mundial. O coletivismo de guerra mostrou aos interesses das grandes empresas do mundo ocidental que era possível mudar radicalmente do capitalismo anterior, em grande parte de livre mercado, para uma nova ordem marcada por um governo forte e intervenção e planejamento governamental extensivo e abrangente, com o objetivo de proporcionar uma rede de subsídios e privilégios monopolistas aos interesses empresariais, e especialmente as grandes empresas. Em particular, a economia poderia ser cartelizada sob a égide do governo, com preços elevados e produção fixa e restringida, no padrão clássico de monopólio; e contratos militares e outros contratos governamentais poderiam ser canalizados para as mãos de produtores corporativistas favorecidos. A força de trabalho, que vinha se tornando cada vez mais rebelde, poderia ser domada e controlada a serviço dessa nova ordem estatal monopolista-capitalista, por meio da promoção de um conveniente sindicalismo aliado, tornando os líderes sindicais dispostos à colaborar sócios minoritários do sistema de planejamento.

De muitas maneiras, a nova ordem foi uma reversão impressionante ao mercantilismo antiquado, com seu imperialismo e nacionalismo agressivos, seu militarismo generalizado e sua gigantesca rede de subsídios e privilégios monopolistas a grandes interesses empresariais. Na sua forma do século XX, é claro, o Novo Mercantilismo era industrial e não mercantil, uma vez que a revolução industrial interveio para tornar a manufatura e a indústria a forma econômica dominante. Mas havia uma diferença mais significativa no Novo Mercantilismo. O mercantilismo original havia sido brutalmente franco sobre seu domínio de uma classe e seu desprezo pelo trabalhador e consumidor médios.[1] Em vez disso, a nova versão encobriu a nova forma de governo sob o disfarce da promoção do interesse nacional geral, do bem-estar dos trabalhadores através da nova representação trabalhista e do bem comum de todos os cidadãos. Daí a importância da nova ideologia do liberalismo do século XX: fornecer uma tão necessária legitimidade e apoio popular que sancionou e glorificou a nova ordem. Em contraste com o antigo liberalismo laissez-faire do século anterior, o novo liberalismo obteve aprovação popular para o novo sistema ao proclamar que diferia radicalmente do antigo mercantilismo explorador por sua promoção do bem-estar de toda a sociedade. E em troca desse suporte ideológico dos novos liberais “corporativistas”, o novo sistema forneceu aos liberais progressistas o prestígio, a renda e o poder que vinham com cargos de planejamento concreto e detalhado do sistema, bem como de propaganda ideológica a seu favor.

Por sua vez, os intelectuais liberais progressistas conquistaram não apenas prestígio e um mínimo de poder na nova ordem, mas também a satisfação de acreditar que esse novo sistema de intervenção governamental era capaz de transcender as fragilidades e os conflitos sociais que eles enxergavam nas duas grandes alternativas: o capitalismo laissez-faire ou o socialismo marxista proletário. Os intelectuais viam na nova ordem algo que traria harmonia e cooperação a todas as classes em nome do bem-estar geral, sob a égide do grande governo. Na visão progressista, a nova ordem forneceu um meio-termo, um “centro vital” para a nação, em contraste com os “extremos” divisivos da esquerda e da direita.

I

Não temos espaço aqui para nos debruçarmos sobre o extenso papel das grandes empresas e interesses empresariais na entrada dos Estados Unidos na Primeira Guerra Mundial. Os extensos laços econômicos da grande comunidade empresarial com a Inglaterra e a França, por meio de exportação e empréstimos aos Aliados, especialmente aqueles assumidos pela politicamente poderosa J.P. Morgan & Co. (que também atuou como agente dos governos britânico e francês), aliada ao boom provocado pelos pedidos militares domésticos e aliados, tiveram um papel preponderante na entrada dos Estados Unidos na guerra. Além disso, praticamente toda a comunidade empresarial do Leste apoiou a narrativa de entrada na guerra.[2]

Além do papel das grandes empresas em empurrar os Estados Unidos no caminho da guerra, as empresas estavam igualmente entusiasmadas com o amplo planejamento e mobilização econômica que a guerra claramente acarretaria. Assim, um dos primeiros entusiastas da mobilização de guerra foi a Câmara de Comércio dos Estados Unidos, que havia sido uma das principais defensoras da cartelização industrial sob a égide do governo federal desde sua formação em 1912. A publicação mensal da Câmara, The Nation’s Business, previu em meados de 1916 que uma economia mobilizada traria um compartilhamento de poder e responsabilidade entre governo e empresas. E o presidente do Comitê Executivo de Defesa Nacional da Câmara dos Estados Unidos escreveu aos du Ponts, no final de 1916, sobre sua expectativa de que “essa questão das munições parecia ser a maior oportunidade para fomentar o novo espírito” de cooperação entre governo e indústria.[3]

A primeira organização a apoiar a mobilização econômica para a guerra foi o Comitê de Preparação Industrial (CIP), que em 1916 surgiu do Comitê de Preparação Industrial do Conselho Consultivo Naval, um comitê de consultores industriais da Marinha dedicados a considerar as ramificações de uma expansão da Marinha americana. Caracteristicamente, o novo CIP era uma organização público-privada intimamente misturada, oficialmente um braço do governo federal, mas financiada exclusivamente por contribuições privadas. Além disso, os membros industriais do comitê, trabalhando patrioticamente sem honorários, puderam assim manter suas posições e rendas privadas. Presidente do CIP, e um entusiasta dedicado à mobilização industrial, foi Howard E. Coffin, vice-presidente da importante Hudson Motor Co. de Detroit. Sob a direção de Coffin, o CIP organizou um inventário nacional de milhares de instalações industriais para fabricação de munições. Para fazer propaganda dessa iniciativa, batizada de “preparação industrial”, Coffin conseguiu mobilizar a Associação Americana de Imprensa, os Clubes de Publicidade Associados do Mundo, o augusto New York Times e a grande maioria da indústria americana.[4]

O CIP foi sucedido, no final de 1916, pelo totalmente governamental Conselho de Defesa Nacional (CDN), cuja Comissão Consultiva – composta em grande parte por industriais privados – se tornaria sua agência operacional real. (O Conselho propriamente dito consistia em vários membros do Gabinete.) O presidente Wilson anunciou o propósito do CDN, que era organizar “todo o mecanismo industrial . . . da forma mais eficaz”. Wilson considerou o Conselho particularmente valioso porque “abre um novo e direto canal de comunicação e cooperação entre empresários e cientistas e todos os departamentos do governo. . . .”[5] Ele também enalteceu o pessoal da Comissão Consultiva do Conselho por marcarem “a entrada do engenheiro e profissional apartidário nos assuntos governamentais americanos” em uma escala sem precedentes. Esses membros, declarou o presidente com grandiloquência, deveriam servir sem remuneração, “sendo a eficiência seu único objetivo e o americanismo seu único motivo”.[6]

Exultante com o novo CDN, Howard Coffin escreveu aos du Ponts em dezembro de 1916, que “é nossa esperança que possamos lançar as bases para essa estrutura estreitamente unida, industrial, civil e militar, que todo americano pensante percebeu que é vital para a vida futura deste país, na paz e no comércio, não menos do que em uma possível guerra.”[7]

Particularmente influente no estabelecimento do CDN foi o secretário do Tesouro William Gibbs McAdoo, genro do presidente e ex-promotor da Hudson and Manhattan Railroad e associado dos interesses Ryan em Wall Street.[8] O chefe da Comissão Consultiva foi Walter S. Gifford, que fora um dos líderes do Comitê Coffin e chegara ao governo vindo de seu cargo de chefe estatístico da American Telephone and Telegraph Co., uma gigantesca empresa monopolista próxima de Morgan. Os outros membros “não partidários” foram: Daniel Willard, presidente da Baltimore and Ohio Railroad; o financista de Wall Street Bernard M. Baruch; Howard E. Coffin; Julius Rosenwald, presidente da Sears, Roebuck and Co.; Samuel Gompers, presidente da AF of L; e um cientista e um renomado cirurgião.

Meses antes da entrada americana na guerra, a Comissão Consultiva do CDN projetou o que viria a ser todo o sistema de compra de suprimentos de guerra, o sistema de controle de alimentos e a censura da imprensa. Foi a Comissão Consultiva que se reuniu com os radiantes representantes dos diversos ramos da indústria, e disse aos empresários que formassem comitês para a venda de seus produtos ao governo e para a fixação dos preços desses produtos. Daniel Willard foi, sem surpresa, encarregado de lidar com as ferrovias, Howard Coffin com munições e manufaturas, Bernard Baruch com matérias-primas e minerais, Julius Rosenwald com suprimentos e Samuel Gompers com mão de obra. A ideia de estabelecer comitês das diversas indústrias, “para reunir seus recursos”, começou com Bernard Baruch. Os comitês de commodities do CDN, por sua vez, eram invariavelmente compostos pelos principais industriais de cada área; esses comitês negociariam então com os comitês indicados pela indústria.[9]

Por recomendação da Comissão Consultiva, Herbert Clark Hoover foi nomeado chefe do novo Departamento de Alimentos. No final de março de 1917, o CDN nomeou um Conselho de Compras para coordenar as compras industriais do governo. O presidente deste Conselho, cujo nome foi logo mudado para Conselho Geral de Munições, era Frank A. Scott, um conhecido fabricante de Cleveland, e presidente da Warner & Swasey Co.

No entanto, a mobilização centralizada estava avançando, mas lentamente através do emaranhado da burocracia, e a Câmara de Comércio dos Estados Unidos exortou o Congresso a fazer com que o diretor do CDN “recebesse poder e autoridade no campo econômico análogo ao do chefe de estado nas forças armadas.[10] Finalmente, no início de julho, os departamentos de matérias-primas, munições e suprimentos foram reunidos sob um novo Conselho Industrial de Guerra (CIG), com Scott como presidente, o conselho que se tornaria a agência central do coletivismo na Primeira Guerra Mundial. As funções do CIG logo se tornaram a coordenação de compras, a alocação de commodities e a fixação de preços e prioridades na produção.

Problemas administrativos assolaram o CIG, no entanto, e um “autocrata” mais adequado foi procurado para governar toda a economia como presidente da nova organização. Um autocrata disposto foi finalmente descoberto na pessoa de Bernard Baruch no início de março de 1918. Com a escolha de Baruch, fortemente pressionada ao presidente Wilson pelo secretário McAdoo, o coletivismo de guerra atingiu sua forma final.[11] As credenciais de Baruch para a tarefa eram inquestionáveis; um dos primeiros defensores da entrada na guerra, Baruch havia apresentado um esquema de mobilização industrial de guerra ao presidente Wilson já em 1915.

O CIG desenvolveu um vasto aparato que se conectava às indústrias específicas por meio de divisões de commodities em grande parte compostas pelas próprias indústrias. O historiador do CIG, ele próprio um de seus líderes, enalteceu o fato de o CIG ter estabelecido

um sistema de concentração do comércio, da indústria e de todos os poderes do governo que não tinha comparação entre todas as outras nações. . . . Estava tão entrelaçado com os departamentos de abastecimento do exército e da marinha, dos aliados e com outros departamentos do governo que, embora fosse uma entidade própria. . . suas decisões e seus atos. . . sempre se basearam em um panorama de toda a situação. Ao mesmo tempo, através das divisões e setores de commodities em contato com os comitês responsáveis ​​pelas commodities negociadas, o Conselho Industrial de Guerra estendeu suas antenas para os recessos mais íntimos da indústria. Nunca antes houve uma concentração tão grande de conhecimento no vasto campo da indústria, comércio e transporte americanos. Nunca houve tal abordagem de onisciência nos negócios de um continente.[12]

Os líderes das grandes empresas permearam a estrutura do CIG, desde o próprio conselho até os setores de commodities. Assim, o vice-presidente Alexander Legge veio da International Harvester Co.; o empresário Robert S. Brookings foi a principal força por traz da insistência na fixação de preços; George N. Peek, responsável pelos produtos acabados, foi vice-presidente da Deere & Co., uma fabricante líder de equipamentos agrícolas. Robert S. Lovett, encarregado das prioridades, era presidente do conselho da Union Pacific Railroad, e J. Leonard Replogle, diretor de aço, havia sido presidente da American Vanadium Co. Fora da estrutura direta do CIG, Daniel Willard, do Baltimore & Ohio era o responsável pelas ferrovias do país, e o grande empresário Herbert C. Hoover era o “Czar dos Alimentos”.

Na concessão de contratos de guerra, não havia espaço para bobagens sobre licitações concorrenciais. A concorrência em eficiência e custo foi posta de lado, e o CIG, dominado pela indústria, distribuiu contratos como achou adequado.

Qualquer empresa individualista dissidente que não gostasse dos decretos e ordens do CIG logo foi esmagada entre a coerção exercida pelo governo e o opróbrio colaborativo de seus colegas de negócios organizados. Assim, Grosvenor Clarkson escreve:

Os industriais americanos individualistas ficaram horrorizados quando perceberam que a indústria havia sido alistada, do mesmo modo que homens foram alistados. . . . As empresas desejaram sua própria dominação, forjaram seus laços e policiaram sua própria sujeição. Houve protestos amargos e tempestuosos aqui e ali, especialmente das indústrias que foram restringidas ou suspensas. . . . [Mas] os rasgos na vestimenta da autoridade foram amplamente preenchidos pelo espírito dócil e cooperativo da indústria. O obstrutor ocasional fugia dos decretos do Conselho apenas para se ver condenado ao ostracismo por seus companheiros na indústria.[13]

Um dos instrumentos mais importantes do coletivismo em tempo de guerra foi a Divisão de Conservação do CIG, uma agência novamente composta em grande parte por líderes da indústria. A Divisão de Conservação havia começado como o Conselho de Economia Comercial do CDN, criação de seu primeiro presidente, o empresário de Chicago A.W. Shaw. O Conselho, ou Divisão, sugeriria economias industriais e encorajaria a indústria em questão a estabelecer regulamentos cooperativos. Os regulamentos do Conselho eram supostamente “voluntários”, um voluntarismo imposto pela “compulsão da opinião comercial – que automaticamente policiava a observância das recomendações”. Pois “uma prática adotada pelo consenso esmagador e mesmo insistência dos . . . companheiros [de um homem], especialmente quando leva o rótulo de serviço patriótico em um momento de emergência, não deve ser desconsiderada levianamente.”[14]

Dessa forma, em nome da “conservação” em tempo de guerra, a Divisão de Conservação se propôs a racionalizar, padronizar e cartelizar a indústria de uma forma que, esperançosamente, continuaria permanentemente após o fim da guerra. Arch W. Shaw resumiu a tarefa da Divisão da seguinte forma: reduzir drasticamente o número de estilos, tamanhos, etc., dos produtos da indústria; eliminar vários estilos e variedades; padronizar tamanhos e medidas. Que essa supressão implacável e completa da concorrência na indústria não foi pensada como uma medida puramente de guerra fica claro nesta passagem de Grosvenor Clarkson:

A Guerra Mundial foi uma escola maravilhosa. . . . Mostrou-nos como tantas coisas podem ser melhoradas que não sabemos por onde começar a utilização permanente do que sabemos. Só a Divisão de Conservação mostrou que simplesmente livrar o comércio e a indústria do fardo dos costumes fúteis e a incrustação de variedades inúteis daria um bom dividendo ao capital mundial. . . . Talvez seja demais esperar que haja algum ganho geral em tempo de paz com o experimento triunfante da Divisão de Conservação. No entanto, agora o mundo precisa economizar tanto quanto na guerra.[15]

Ansioso pela futura cartelização, Clarkson declarou que essa “economia . . . implica uma afiliação tão próxima e solidária de indústrias concorrentes que dificilmente é possível sob a descentralização dos negócios que é compelida por nossos estatutos antitruste.”

O biógrafo de Bernard Baruch resumiu os resultados duradouros da “conservação” e padronização compulsórias da seguinte forma:

A conservação em tempo de guerra reduziu estilos, variedades e cores de roupas. Ela padronizou tamanhos. . . . Ela havia proibido 250 tipos diferentes de modelos de arado nos EUA, para não falar de 755 tipos de brocas. . . a produção em massa e a distribuição em massa haviam se tornado a lei do país. . . . Este, então, seria o objetivo do próximo quarto do século XX: “Padronizar a indústria americana”; fazer da necessidade de guerra uma questão vantajosa em tempo de paz.[16]

Não apenas a Divisão de Conservação, mas toda a estrutura do coletivismo e cartelização em tempo de guerra constituíam uma visão de negócios e de governo para uma futura economia em tempo de paz. Como Clarkson colocou francamente:

Não é de admirar que os homens que lidavam com as indústrias de uma nação. . . meditaram com uma espécie de desprezo intelectual sobre a enorme confusão de acertos e erros da indústria em tempos de paz, com seu ciclo perpétuo de fartura e escassez e sua tentativa interna de ajuste após o evento. De suas meditações surgiram sonhos de um mundo econômico ordenado.

Eles concebiam os EUA como “commodity seccionada” para o controle do comércio mundial. Eles viram todo o comércio do mundo cuidadosamente computado e registrado em Washington, requisitos anotados, recursos americanos de plantão, as torneiras abertas ou fechadas de acordo com as circunstâncias. Em síntese, uma mente e uma vontade nacionais confrontando o comércio internacional e mantendo sua própria casa com os negócios em ordem.[17]

O coração e a alma do mecanismo de controle da indústria pelo CIG eram seus sessenta e tantos setores de commodities, comitês que supervisionavam os vários grupos de commodities, que eram compostos quase exclusivamente por empresários das respectivas indústrias. Além disso, esses comitês lidavam com mais de trezentos “comitês de serviço de guerra” da indústria nomeados pelos respectivos agrupamentos industriais sob a égide da Câmara de Comércio dos Estados Unidos. Não é à toa que nesse ambiente amigável havia muita harmonia entre empresas e governo. Como Clarkson descreveu com admiração:

Empresários totalmente consagrados ao serviço do governo, mas totalmente cientes dos problemas da indústria, agora enfrentavam empresários totalmente representativos da indústria. . . mas solidários com o propósito do governo.[18]

E:

Os setores de commodities eram negócios operando negócios do governo para o bem comum. . . . Os comitês de guerra da indústria conheciam, entendiam e acreditavam nos chefes das commodities. Eles eram da mesma peça.[19]

Em suma, Clarkson alegrou-se com o fato de os setores de commodities serem “mobilizados e treinados pela indústria, responsivos, perspicazes e totalmente equipados. Eles eram militantes e compactos.”[20]

A Câmara de Comércio estava particularmente entusiasmada com o sistema de comitês de serviço de guerra, um sistema que deveria estimular as ações das associações comerciais também em tempos de paz. O presidente da Câmara Harry A. Wheeler, vice-presidente da Union Trust Co. de Chicago, declarou que:

A criação dos Comitês de Serviço de Guerra promete fornecer as bases para uma organização industrial verdadeiramente nacional, cujos preparativos e oportunidades são ilimitados. . . . A integração das empresas, objetivo expresso da Câmara Nacional, está à vista. A guerra é o professor severo que está ensinando a lição do esforço cooperativo.[21]

O resultado de toda essa harmonia recém-descoberta dentro de cada indústria, e entre a indústria e o governo, foi “substituir a competição pela cooperação”. A competição por encomendas governamentais era praticamente inexistente, e “a competição de preços foi praticamente eliminada pela ação do governo. A indústria estava nesta época em . . . uma idade de ouro de harmonia” e livre da ameaça de prejuízo nos negócios.[22]

Uma das funções cruciais do planejamento em tempo de guerra era a fixação de preços, estabelecida na área de commodities industriais pelo Comitê de Fixação de Preços do Conselho Industrial de Guerra. Começando com áreas críticas como aço e cobre no início da guerra e depois expandindo inexoravelmente para muitas outras áreas, a fixação de preços foi vendida ao público como a fixação de preços máximos para proteger o público contra a inflação da guerra. Porém, na verdade, o governo fixou o preço em cada setor de forma a garantir um “lucro justo” aos produtores com altos custos, conferindo assim um alto grau de privilégio e altos lucros em relação às empresas de baixo custo.[23] Clarkson admitiu que este sistema

foi um tremendo revigoramento das grandes empresas e duro para as pequenas empresas. Os produtores grandes e eficientes obtiveram lucros maiores do que o normal e muitas das empresas menores ficaram abaixo de seus retornos habituais.[24]

Mas as empresas de custos mais altos estavam extremamente satisfeitas com sua garantia de “lucro justo”.

A atitude do Comitê de Fixação de Preços foi refletida na declaração de seu presidente, Robert S. Brookings, um magnata da madeira aposentado, dirigida à indústria do níquel: “Não temos a atitude de invejar seus lucros; temos mais a atitude de justificá-los se pudermos. É assim que abordamos essas coisas.”[25]

Típica da operação de fixação de preços foi a situação na indústria têxtil de algodão. O presidente Brookings relatou em abril de 1918 que o comitê de produtos de algodão havia decidido “se reunir de maneira amigável” para tentar “estabilizar o mercado”. Brookings acrescentou o sentimento dos maiores fabricantes de algodão de que era melhor fixar um preço mínimo alto de longo prazo do que tirar total vantagem de curto prazo dos preços muito altos então existentes.[26]

O entusiasmo geral do mundo dos negócios, e especialmente das grandes empresas, pelo sistema de coletivismo de guerra pode agora ser explicado. O entusiasmo era produto da resultante estabilização dos preços, da eliminação das flutuações do mercado e do fato de que os preços eram quase sempre fixados por consentimento mútuo do governo e dos representantes de cada indústria. Não é de admirar que Harry A. Wheeler, presidente da Câmara de Comércio dos Estados Unidos, tenha escrito no verão de 1917 que a guerra “está dando as empresas a base para o tipo de esforço cooperativo que sozinho pode tornar os EUA economicamente eficientes”. Ou que o chefe da American Telephone and Telegraph louvou o aperfeiçoamento de uma “coordenação para garantir uma cooperação completa não apenas entre o governo e as empresas, mas entre as próprias empresas”. O planejamento cooperativo em tempo de guerra estava funcionando tão bem, de fato, opinou o presidente do conselho da Republic Iron and Steel no início de 1918, que deveria continuar em tempo de paz também.[27]

A indústria siderúrgica de vital importância é um excelente exemplo do funcionamento do coletivismo de guerra. A marca registrada do controle coeso da indústria siderúrgica era a íntima “cooperação” entre governo e indústria, uma cooperação na qual Washington decidia uma política ampla e depois deixava para o juiz Elbert Gary, presidente da principal produtora de aço, a United States Steel, implementar a política dentro da indústria. Gary selecionou um comitê representando os maiores produtores de aço para ajudá-lo a administrar o setor. Um aliado condescendente pôde ser encontrado em J. Leonard Replogle, presidente da American Vanadium Co. e chefe da Divisão de Aço do CIG. Replogle compartilhava do antigo desejo de Gary e da indústria siderúrgica de cartelização industrial e estabilidade de mercado sob a égide de um governo federal amigável. Sem surpresa, Gary ficou encantado com seus novos poderes na direção da indústria siderúrgica e pediu que ele recebesse poder total “para mobilizar completamente e, se necessário, comandar”. E a Iron Age, a revista da indústria de ferro e aço, exultou que

aparentemente foi necessária a guerra mais gigantesca de toda a história para dar à ideia de cooperação um lugar no programa econômico geral como os fabricantes de aço do país tentaram dar em sua própria indústria há quase dez anos

com a breve entente cordiale entre o juiz Gary e o presidente Roosevelt.[28]

É verdade que as relações em tempo de guerra entre o governo e as empresas siderúrgicas às vezes eram tensas, mas a tensão e a forte ameaça de apropriação de recursos pelo governo eram geralmente direcionadas a empresas menores, como a Crucible Steel, que se recusava obstinadamente a aceitar contratos governamentais.[29]

Na indústria siderúrgica, de fato, foram as grandes siderúrgicas – U.S. Steel, Bethlehem, Republic, etc. – que, no início da guerra, haviam solicitado pela primeira vez a fixação de preços do governo, e elas tiveram que incitar um governo às vezes confuso a adotar o que acabou se tornando o programa do governo. A principal razão foi que os grandes produtores de aço, felizes com o enorme aumento dos preços do aço no mercado como resultado da demanda durante a guerra, ansiavam estabilizar o mercado a um preço alto e assim assegurar uma posição de lucro a longo prazo durante o período da guerra. O acordo de fixação de preços entre o governo e a indústria siderúrgica de setembro de 1917 foi, portanto, louvado por John A. Topping, presidente da Republic Steel, da seguinte forma:

O acordo do aço terá um efeito salutar no setor do aço porque o princípio da regulamentação cooperativa foi estabelecido com a aprovação do governo. É claro que os lucros anormais atuais serão substancialmente reduzidos, mas uma condição de mercado descontrolada foi evitada e a prosperidade estendida. . . . Ademais, a estabilidade em valores futuros deve ser conservada.[30]

Além disso, as grandes siderúrgicas se contentavam em usar os preços fixos como justificativa para impor controles e estabilidade aos salários, que também começavam a subir. Os fabricantes de aço menores, por outro lado, muitas vezes com custos mais altos e que não eram tão prósperos antes da guerra, se opunham à fixação de preços porque desejavam aproveitar ao máximo a bonança de lucro de curto prazo provocada pela guerra.[31]

Sob esse regime, a indústria siderúrgica alcançou o maior nível de lucros de sua história, com média de 25% ao ano durante os dois anos de guerra. Algumas das empresas siderúrgicas menores, beneficiando-se de sua menor capitalização total, tiveram quase o dobro.[32]

O sistema mais completo de controle de preços durante a guerra foi aplicado não pelo CIG, mas pela Secretaria de Alimentos separada, sobre a qual Herbert Clark Hoover presidiu como “Czar dos Alimentos”. O historiador oficial do controle de preços em tempo de guerra escreveu com razão que o programa de controle de alimentos “foi a medida mais importante para controlar os preços que os Estados Unidos . . . já haviam tomado.”[33]

Herbert Hoover aceitou seu posto logo após a entrada americana na guerra, mas apenas com a condição de que ele tivesse total autoridade sobre alimentos, sem impedimentos de conselhos ou comissões. A Secretaria de Alimentos foi estabelecida sem autorização legal, e então um projeto de lei apoiado por Hoover foi submetido ao Congresso para dar ao sistema toda a força da lei. Hoover também recebeu o poder de requisição de “coisas essenciais”, de confiscar usinas para operação do governo e regular ou proibir trocas.

Fundamental para o sistema de controle da Secretaria de Alimentos (SA) era uma vasta rede de licenciamento. Em vez de controle direto sobre os alimentos, a SA recebeu o poder absoluto de emitir licenças para toda e qualquer divisão da indústria de alimentos e estabelecer as condições para manter a licença. Todos os comerciantes, fabricantes, distribuidores e armazenistas de produtos alimentícios eram obrigados por Hoover a manter sua licença federal.

Uma característica notável introduzida por Hoover em seu reinado como Czar dos Alimentos foi a mobilização de uma vasta rede de cidadãos voluntários agindo como uma massa de participantes ansiosos em fazer cumprir seus decretos. Assim, Herbert Hoover foi talvez o primeiro político americano a perceber o potencial – em ganhar aceitação em massa e em fazer cumprir decretos governamentais – da mobilização de massas através de uma torrente de propaganda para servir como auxiliares voluntários da burocracia governamental. A mobilização chegou ao ponto de induzir o público a rotular como um verdadeiro leproso moral qualquer um que discordasse dos decretos de Hoover. Deste modo:

A base de tudo. . . o controle exercido pela Secretaria de Alimentos era o trabalho educativo que precedeu e acompanhou suas medidas de conservação e regulamentação. O Sr. Hoover estava totalmente comprometido com a ideia de que o método mais eficaz para controlar os alimentos era colocar cada homem, mulher e criança do país no negócio de economizar alimentos. . . . O país estava literalmente repleto de milhões de panfletos e folhetos destinados a educar as pessoas sobre a situação alimentar. Nenhum conselho de guerra em Washington foi tão anunciado quanto a Secretaria de Alimentos dos EUA. Havia insígnias da Secretaria de Alimentos para a lapela do casaco, a vitrine, o restaurante, o trem e a casa. Um estigma real era colocado sobre a pessoa que não era fiel aos decretos da Secretaria de Alimentos através da pressão das escolas, igrejas, clubes de mulheres, bibliotecas públicas, associações de comerciantes, irmandades e outros grupos sociais.[34]

O método pelo qual a Secretaria de Alimentos impôs o controle de preços foi a exigência de que seus licenciados recebessem “uma margem de lucro razoável”. Essa “margem razoável” foi interpretada como uma margem acima dos custos de cada produtor, e esse “lucro razoável” acima dos custos para cada revendedor tornou-se a regra de controle de preços. O programa foi apresentado ao público como um meio de manter os lucros e os preços dos alimentos baixos. Embora a Secretaria de Alimentos certamente desejasse estabilizar os preços, o objetivo era também e primordialmente cartelizar. A indústria e o governo trabalharam juntos para garantir que concorrentes independentes não saíssem da linha; os preços em geral deveriam ser fixados em um nível que garantisse um lucro “razoável” para todos. O objetivo não era preços mais baixos, mas preços uniformes, estabilizados e não concorrentes para todos. O objetivo era muito mais manter os preços altos do que mantê-los baixos. De fato, qualquer concorrente excessivamente ganancioso que tentasse aumentar seus lucros acima dos níveis anteriores à guerra baixando seus preços era tratado com a maior severidade pela Secretaria de Alimentos.

Consideremos dois dos mais importantes programas de controle de alimentos durante a Primeira Guerra Mundial: trigo e açúcar. O controle de preços do trigo, o programa mais importante, veio na esteira da demanda em tempos de guerra, que elevou os preços do trigo muito rapidamente ao seu nível mais alto da história dos Estados Unidos. Assim, o trigo aumentou em um dólar por alqueire ao longo de dois meses no início da guerra, atingindo o preço inédito de três dólares por alqueire. O controle veio na esteira da agitação de que o governo deve intervir para frustrar os “especuladores” fixando os preços máximos do trigo. No entanto, sob pressão dos agricultores, o programa do governo fixou por lei não preços máximos para o trigo, mas mínimos; a Lei de Controle de Alimentos de 1917 fixou um preço mínimo de dois dólares por alqueire para a safra de trigo do ano seguinte. Não satisfeito com esse subsídio especial, o presidente passou a aumentar o mínimo para dois dólares e vinte e seis centavos o alqueire em meados de 1918, valor que era então o exato preço de mercado do trigo. Este aumento mínimo efetivamente fixou o preço do trigo durante a guerra. Assim, o governo garantiu que os consumidores não poderiam se beneficiar de qualquer queda nos preços do trigo.

Para impor o preço artificialmente alto do trigo, Herbert Hoover estabeleceu a Grain Corporation, “liderada por homens práticos de grãos”, que comprava a maior parte da safra de trigo nos Estados Unidos pelo “preço justo” e depois revendia a colheita para os moinhos de farinha do país pelo mesmo preço. Para manter os moleiros felizes, a Grain Corporation lhes dava garantias contra qualquer possível prejuízo devido a estoques não vendidos de trigo ou farinha. Além disso, cada moinho tinha a garantia de que sua posição relativa na indústria da farinha seria mantida durante toda a guerra. Desta forma, a indústria da farinha foi cartelizada com sucesso por meio do aparato do governo. A Secretaria de Alimentos tratou com facilidade dos poucos moinhos que recusaram o acordo do cartel; como Garrett colocou: “suas operações . . . foram razoavelmente bem controladas. . . pelos requisitos de licença.”[35]

Os preços excessivamente altos do trigo e da farinha também significavam custos artificialmente altos para os padeiros. Eles, por sua vez, foram trazidos para de baixo das agradáveis asas do cartel ao serem obrigados, em nome da “conservação”, a misturar produtos inferiores com farinha de trigo em proporção fixa. Cada padeiro, é claro, adorou cumprir a exigência de fazer produtos inferiores, que ele sabia que também estava sendo imposta aos seus concorrentes. A concorrência também foi reduzida pela padronização compulsória da Secretaria de Alimentos dos tamanhos dos pães e pela proibição de redução de preços por meio de descontos ou abatimentos para clientes específicos – o caminho clássico para a dissolução interna de qualquer cartel.[36]

No caso específico do açúcar, houve um esforço muito mais sincero para manter os preços baixos – devido ao fato de os Estados Unidos serem em grande parte um importador e não um produtor de açúcar. Herbert Hoover e os governos aliados formaram devidamente um Comitê Internacional do Açúcar, que se comprometeu a comprar todo o açúcar de seus países, em grande parte de Cuba, a um preço artificialmente baixo, e depois alocar o açúcar bruto para as várias refinarias. Assim, os governos aliados funcionaram como um gigantesco cartel de compras para baixar o preço da matéria-prima de suas refinarias.

Herbert Hoover instigou o plano para o Comitê Internacional do Açúcar (CIA), e o governo dos Estados Unidos nomeou a maioria do comitê de cinco homens. Como presidente do comitê, Hoover escolheu Earl Babst, presidente da poderosa American Sugar Refining Co., e os outros membros americanos também representavam os interesses das refinarias. O CIA prontamente fixou uma forte redução do preço do açúcar: baixando o preço em Nova York do açúcar bruto cubano de seu alto preço de mercado de seis e três quartos centavos por libra no verão de 1917 para seis centavos por libra. Quando os cubanos, compreensivelmente, recusaram essa redução de preço artificialmente forçada de sua safra comercial, o Departamento de Estado dos Estados Unidos e a Secretaria de Alimentos colaboraram para coagir o governo cubano a concordar. De alguma forma, os cubanos não conseguiram obter da Secretaria de Alimentos as licenças de importação do trigo e carvão necessários, e o resultado foi uma grave escassez de pão, farinha e carvão em Cuba. Finalmente, os cubanos capitularam em meados de janeiro de 1918, e as licenças de importação dos Estados Unidos ficaram disponíveis rapidamente.[37] Cuba também foi induzida a proibir todas as exportações de açúcar, exceto para o Comitê Internacional do Açúcar.

Aparentemente, o Sr. Babst assegurou um bônus extra para sua American Sugar Refining Company; pois, em breve, funcionários de refinarias americanas concorrentes deveriam testemunhar perante o Congresso que essa empresa havia lucrado particularmente com as atividades do Comitê Internacional do Açúcar e com o preço que ele fixava no açúcar cubano.[38]

Embora o governo americano tenha perseguido com grande diligência o objetivo de baixar os preços das matérias-primas para as refinarias dos Estados Unidos, ele também percebeu que não poderia forçar muito para baixo o preço do açúcar bruto, uma vez que o governo tinha que considerar a cana marginal dos Estados Unidos e produtores de açúcar de beterraba, que tiveram que receber seu “retorno justo” devidamente designado. Em conjunto para harmonizar e subsidiar tanto os refinadores de açúcar quanto os produtores de açúcar nos Estados Unidos, Hoover estabeleceu um Conselho de Equalização do Açúcar que simultaneamente manteria o preço do açúcar baixo para Cuba e alto o suficiente para os produtores americanos. O Conselho conseguiu essa façanha comprando o açúcar cubano ao preço baixo fixo e depois revendendo a safra para as refinarias a um preço mais alto para cobrir os produtores americanos.[39]

O resultado dos preços artificialmente baixos do açúcar foi, inevitavelmente, criar uma grave escassez de açúcar, reduzindo a oferta e estimulando um consumo público excessivo. O resultado foi que o consumo de açúcar foi severamente restringido pelo racionamento federal de açúcar.

Não é de surpreender que as indústrias alimentícias tenham ficado encantadas com o programa de controle em tempo de guerra. Expressando o espírito de todo o regime coletivista de guerra, Herbert Hoover, nas palavras de Paul Garrett:

manteve, como política cardeal desde o início, um contato muito próximo e íntimo com o comércio. Os homens, que ele escolheu para chefiar seus vários setores de commodities e cargos de responsabilidade, eram em grande parte comerciantes. . . . A determinação das políticas de controle dentro de cada ramo da indústria alimentícia foi feita em conferência com os comerciantes desse ramo. . . . Pode ser dito. . . que o arcabouço de controle de alimentos, assim como de controle de matéria-prima, foi construído a partir de acordos com o comércio. Além disso, a execução dos acordos uma vez feitos foi confiada em parte à cooperação de organizações comerciais constituídas. A própria indústria foi constituída para se sentir responsável pela aplicação de todas as regras e regulamentos.[40]

Também separadas do Conselho Industrial de Guerra estavam as ferrovias do país, que receberam a maior ministração individual do despotismo do governo em comparação com qualquer outra indústria. As ferrovias, de fato, foram confiscadas e operadas diretamente pelo governo federal.

Assim que os Estados Unidos entraram na guerra, o governo instou as ferrovias a se unirem em prol do esforço de guerra. As ferrovias ficaram satisfeitas em obedecer e rapidamente formaram o que ficou conhecido como o Conselho de Guerra das Ferrovias, prometendo fielmente perseguir um objetivo que há muito buscavam em tempos de paz: cessar as atividades competitivas e coordenar as operações ferroviárias.[41] Daniel Willard, presidente da Baltimore & Ohio Railroad e o antecessor de Bernard Baruch como chefe do CIG, informaram alegremente que as ferrovias concordaram em conferir ao seu Conselho de Guerra total autoridade para anular os interesses ferroviários individuais. Sob seu presidente, Fairfax Harrison, da Southern Railroad, o Conselho de Guerra estabeleceu um Comitê de Serviço de Vagões para coordenar o suprimento nacional de vagões. Auxiliando o esforço de coordenação estava a Comissão de Comércio Interestadual (CCI), o órgão regulador federal de longa data para as ferrovias. Mais uma vez, o monopólio promovido pelo governo foi uma inspiração para muitos que estavam de olho na economia em tempos de paz. Por vários anos, as ferrovias vinham promovendo a “gestão científica” como forma de obter taxas mais altas da CCI e uma cartelização imposta pelo governo; mas foram frustradas pela pressão das transportadoras organizadas, os usuários industriais das ferrovias.

Mas agora até as transportadoras ficaram impressionadas. Max Thelen, presidente da Comissão Ferroviária da Califórnia, presidente da Associação Nacional de Comissões Ferroviárias e de Serviços Públicos e principal porta-voz das transportadoras organizadas, concordou que o problema crítico das ferrovias era a “duplicação” e a “irracional” falta de total coordenação inter-ferroviária. E o senador Francis G. Newlands (Democrata, Nevada), o congressista mais poderoso em assuntos ferroviários como presidente de um comitê conjunto de regulamentação de transporte, opinou que a experiência da guerra foi “um pouco destruidora das antigas visões sobre as leis antitruste”.[42]

Logo, porém, ficou claro que o sistema de coordenação privada voluntária não estava realmente funcionando bem. Os departamentos de trânsito de estradas individuais persistiram em práticas competitivas; os sindicatos das irmandades ferroviárias exigiam persistentemente aumentos salariais substanciais; e as ferrovias e as transportadoras organizadas colidiram quanto as demandas da ferrovia para um aumento geral da tarifa. Todos os grupos sentiram que a coordenação regional e a eficiência geral seriam melhor alcançadas pela operação federal direta das ferrovias. As transportadoras primeiro propuseram o esquema como um método de alcançar a coordenação e evitar taxas de frete mais altas; os sindicatos apoiaram o plano para obter aumentos salariais do governo; e as ferrovias concordaram alegremente quando o presidente Wilson assegurou-lhes que cada estrada teria seus lucros garantidos em 1916/17 — dois anos de lucros extraordinariamente altos para a indústria ferroviária. Com o governo federal se oferecendo para assumir as dores de cabeça do desarranjo e da gestão em tempo de guerra, ao mesmo tempo em que concede às estradas um lucro garantido muito alto por não fazer nada, por que as ferrovias não deveriam entrar em acordo?

O proponente mais entusiasmado do governo federal da operação das ferrovias foi o secretário do Tesouro McAdoo, um ex-executivo ferroviário de Nova York e associado próximo dos interesses de Morgan, que por sua vez eram os principais seguradores e proprietários de títulos ferroviários. McAdoo foi recompensado por ser nomeado chefe do Departamento Ferroviário dos Estados Unidos depois que Wilson confiscou as ferrovias em 28 de dezembro de 1917.

O comando federal de McAdoo, orientado por Morgan, provou ser uma bonança para as ferrovias do país. Não apenas as ferrovias estavam agora totalmente monopolizadas pela operação direta do governo, mas também os executivos ferroviários particulares agora se viam armados com o poder coercitivo do governo federal. Pois McAdoo escolheu como seus assistentes imediatos um grupo de altos executivos das ferrovias, e todos os poderes de fixação de tarifas da CCI foram transferidos para o Departamento Ferroviário, dominado pelas ferrovias durante o período.[43] O significado da mudança é que as ferrovias, embora em grande parte responsáveis pelo início e crescimento da CCI como uma agência cartelizadora da indústria ferroviária, viram o controle da CCI cair nas mãos das transportadoras organizadas na década anterior à guerra. Isso significava que as ferrovias achavam muito difícil obter aumentos nas taxas de frete da CCI. Mas agora o controle federal das ferrovias durante a guerra estava deixando as transportadoras de lado.[44]

A nomeação descarada de ferroviários por McAdoo para praticamente todos os cargos de liderança no Departamento Ferroviário (DF), com virtual exclusão de transportadores e economistas acadêmicos, irritou muito as transportadoras, que lançaram uma intensa enxurrada de críticas ao sistema em meados do verão de 1918. A barragem estourou quando McAdoo passou cada vez mais a direção do DF, incluindo a nomeação de diretores regionais, para seu principal assistente, o executivo ferroviário Walker D. Hines. Transportadoras e comissários da CCI reclamaram que

advogados ferroviários de todo o país foram a Washington, contaram seus problemas a outros advogados ferroviários que serviam na equipe de McAdoo e foram “instruídos a entrar em uma sala adjacente e ditar quais ordens eles querem”.[45]

Como no caso do Conselho Industrial de Guerra, os executivos das ferrovias usaram seus poderes governamentais coercitivos para desferir um golpe paralisante na diversidade e na competição, em nome do monopólio, em nome da “eficiência” e da padronização. Mais uma vez, contra a oposição das transportadoras, o DF ordenou a padronização compulsória do projeto de locomotivas e equipamentos, eliminou o serviço de passageiros e transporte de carvão “duplicado” (ou seja, concorrencial), fechou escritórios de tráfego off-line e ordenou a cessação da solicitação concorrencial de carga pelas ferrovias.

Todos esses decretos reduziram os serviços ferroviários as infelizes transportadoras. Houve ainda outras reduções forçadas de serviço. Uma acabou com os privilégios das transportadoras de especificar rotas de frete – e, assim, especificar as rotas mais baratas para enviar suas mercadorias. Outra contrariou a prática em tempos de paz de responsabilizar as ferrovias por perdas e danos aos embarques; em vez disso, todo o ônus da prova foi colocado sobre os remetentes. Outra decisão do DF – o “plano do dia de navegação” – ordenou que os vagões de carga permanecessem em seus terminais até serem preenchidos, reduzindo drasticamente o serviço para transportadoras de cidades pequenas.

A concessão de poder absoluto ao DF dominado por ferrovias foi cimentada pela Lei de Controle Federal de março de 1918, que legalizou ex post facto o confisco federal ilegal. Trabalhando em íntima colaboração com os lobistas das ferrovias, o DF, com total apoio do presidente Wilson, conseguiu levar ao Congresso a transferência dos poderes de tarifação da CCI para si mesmo. Além disso, todo o poder foi retirado das comissões ferroviárias estaduais, invariavelmente dominadas pelas transportadoras.

O DF apressou-se em exercer seus poderes de fixação de tarifas, anunciando aumentos gerais de 25% nas tarifas de frete na primavera de 1918 — um ato que cimentou permanentemente a hostilidade das transportadoras ao sistema de operação federal. E, como se essa afronta não bastasse, as novas taxas mais altas foram estabelecidas sem nenhuma audiência pública ou consulta com outras agências ou interesses envolvidos.

II

Historiadores geralmente tratam o planejamento econômico da Primeira Guerra Mundial como um episódio isolado ditado pelas exigências da época e com pouco significado adicional. Mas, ao contrário, o coletivismo de guerra serviu de inspiração e de modelo para um poderoso exército de forças destinado a forjar a história dos EUA do século XX. Para as grandes empresas, a economia de guerra era um modelo daquilo que poderia ser alcançado na coordenação e cartelização nacional, na estabilização da produção, dos preços e dos lucros, na substituição do antiquado laissez-faire concorrencial por um sistema que eles pudessem controlar amplamente e que harmonizaria as reivindicações de vários grupos econômicos poderosos. Era um sistema que já havia abolido muita diversidade concorrencial em nome da padronização. A economia de guerra galvanizou especialmente líderes empresariais como Bernard Baruch e Herbert Hoover, que promoveriam a “associação” cooperativa de grupos comerciais como Secretário de Comércio durante a década de 1920, um associacionismo que abriu caminho para o estatismo cooperativo do NRA[46] e AAA[47] de Franklin Roosevelt.

O coletivismo de guerra também apresentou um modelo para os intelectuais progressistas da nação; pois aqui estava aparentemente um sistema que substituiu o laissez-faire não pelos rigores e ódios de classe do marxismo proletário, mas por um novo Estado forte, planejando e organizando a economia em harmonia com todos os principais grupos econômicos. Seria, não por coincidência, um neomercantilismo, uma “economia mista”, fortemente composta por esses mesmos intelectuais progressistas. E, finalmente, tanto as grandes empresas quanto os progressistas viram no modelo de guerra uma maneira de organizar e integrar a força de trabalho muitas vezes indisciplinada como um parceiro menor no sistema corporativista – uma força a ser disciplinada por sua própria liderança “responsável” dos sindicatos.

Pelo resto de sua vida, Bernard Mannes Baruch procurou restaurar os contornos do modelo de guerra. Assim, ao resumir a experiência do CIG, Baruch exaltou o fato de que:

muitos empresários experimentaram durante a guerra, pela primeira vez em suas carreiras, as tremendas vantagens, tanto para eles quanto para o público em geral, da combinação, da cooperação e da ação comum. . .

Baruch pediu a continuidade de tais associações corporativas, ao “inaugurar regras” para eliminar o “desperdício” (ou seja, a concorrência), trocar informações comerciais, concordar sobre a canalização de oferta e demanda entre si, evitar formas “extravagantes” de concorrência e alocar a localização da produção. Completando os contornos de um estado corporativista, Baruch pediu que tais associações fossem regidas por uma agência federal, seja o Departamento de Comércio ou a Comissão Federal de Comércio.

uma agência cujo dever deveria ser encorajar, sob estrita supervisão do Governo, tal cooperação e coordenação. . .[48]

Baruch também imaginou um conselho federal para a reciclagem e canalização do trabalho após a guerra. No mínimo, ele pediu uma legislação de prontidão para controle de preços e para coordenação e mobilização industrial no caso de outra guerra.[49]

Durante as décadas de 1920 e 1930, Bernard Baruch serviu de grande inspiração para o movimento em direção a um estado corporativista; além disso, muitos dos líderes desse movimento eram homens que serviram sob seu comando durante os dias inebriantes do CIG e que continuaram a operar abertamente como “homens de Baruch” nos assuntos nacionais. Assim, auxiliado por Baruch, George N. Peek, da Moline Plough Company, lançou no início da década de 1920 a campanha de sustentação aos preços agrícolas por meio de cartéis agrícolas organizados pelo governo federal que culminaria no Conselho Federal de Fazenda (CFF) do presidente Hoover em 1929 e depois no AAA de Roosevelt. O negócio de equipamentos agrícolas de Peek, é claro, se beneficiaria muito com os subsídios agrícolas. Hoover nomeou como primeiro presidente do CFF ninguém menos que o antigo principal assessor de Baruch na Primeira Guerra Mundial, Alexander Legge, da International Harvester, a principal fabricante de máquinas agrícolas. Quando Franklin Roosevelt criou o AAA, ele primeiro ofereceu o cargo de diretor a Baruch e depois deu o cargo ao homem de Baruch, George Peek.

Baruch também foi um dos primeiros a atuar na promoção de um sistema corporativista para a indústria como um todo. Na primavera de 1930, Baruch propôs uma reencarnação em tempo de paz do CIG como um “Supremo Tribunal da Indústria”. Em setembro do ano seguinte, Gerard Swope, chefe da General Electric e irmão do confidente mais próximo de Baruch, Herbert Bayard Swope, apresentou um plano elaborado para um estado corporativista que essencialmente reviveu o sistema de planejamento de guerra. Ao mesmo tempo, um dos amigos mais antigos de Baruch, o ex-secretário William Gibbs McAdoo, estava propondo um plano semelhante para um “Conselho Industrial da Paz”. Depois que Hoover deixou seus antigos associados consternados ao rejeitar o plano, Franklin Roosevelt o incorporou no NRA, selecionando Gerard Swope para ajudar a escrever o rascunho final e escolhendo outro discípulo de Baruch e assessor da Guerra Mundial General Hugh S. Johnson – também da Moline Plow Company – para dirigir este grande aparato do corporativismo estatal. Quando Johnson foi demitido, o próprio Baruch foi indicado ao cargo.[50]

Outros funcionários de alto escalão do NRA eram veteranos da mobilização de guerra. O chefe de gabinete de Johnson era outro velho amigo de Baruch, John Hancock, que fora Tesoureiro Geral da Marinha durante a guerra e chefiara o programa industrial naval do Conselho Industrial de Guerra; outros funcionários de alto escalão do NRA eram o Dr. Leo Wolman, que havia sido chefe da divisão de estatísticas de produção do CIG; Charles F. Homer, líder da campanha Liberty Loan durante a guerra; e o general Clarence C. Williams, que havia sido chefe de artilharia encarregado das compras de guerra do Exército. Outros veteranos do CIG com altos cargos no New Deal foram Isador Lubin, Comissário de Estatísticas do Trabalho dos Estados Unidos no New Deal; Capitão Leon Henderson da Divisão de Ordenanças do CIG; e o senador Joseph Guffey (Democrata, Pa.), que havia trabalhado no CIG na conservação de petróleo e que ajudou a modelar os controles de petróleo e carvão do New Deal no Departamento de Combustíveis durante a guerra.[51]

Outro importante promotor da nova cooperação após sua experiência como planejador de guerra foi Herbert Clark Hoover. Assim que a guerra acabou, Hoover começou a “reconstruir os EUA” seguindo em tempos de paz o modelo de cooperação. Ele clamou pelo planejamento nacional por meio da cooperação “voluntária” entre empresários e outros grupos econômicos sob a “direção central” do governo. O Federal Reserve System deveria alocar capital para indústrias essenciais e, assim, eliminar os “desperdícios” concorrenciais do livre mercado. E em seu mandato como Secretário de Comércio durante a década de 1920, Hoover encorajou assiduamente a cartelização da indústria por meio de associações comerciais. Além de inaugurar o moderno programa de sustentação dos preços agrícolas no Conselho Federal de Fazenda, Hoover exortou os compradores de café a formarem um cartel para baixar os preços de compra; estabeleceu um cartel de compras na indústria da borracha; liderou a indústria do petróleo em ações para restringir a produção de petróleo em nome da “conservação”; tentou repetidamente aumentar os preços, restringir a produção e encorajar as cooperativas de comercialização na indústria do carvão; e tentou forçar a indústria têxtil de algodão a formar um cartel nacional para restringir a produção. Especificamente para promover a abolição de milhares de produtos diversos e concorrentes durante a guerra, Hoover continuou a impor padronização e “simplificação” de materiais e produtos durante a década de 1920. Desta forma, Hoover conseguiu abolir ou “simplificar” cerca de mil produtos industriais. A “simplificação” foi elaborada pelo Departamento de Comércio em colaboração com comitês de cada setor.[52] Grosvenor Clarkson elogiou o fato de que:

é provável que nunca mais haja uma multiplicidade de estilos e modelos em máquinas e outros artigos pesados ​​e caros como havia antes das restrições exigidas pela guerra. . . As ideias concebidas e aplicadas pelo Conselho Industrial de Guerra durante a guerra estão sendo aplicadas durante a paz pelo Departamento de Comércio. . .[53]

Um dos grupos mais influentes deslumbrados e marcados pela experiência do coletivismo de guerra foram os intelectuais progressistas. Nunca antes tantos intelectuais e acadêmicos invadiram o governo para ajudar a planejar, regular e mobilizar o sistema econômico. Os intelectuais atuavam como conselheiros, técnicos, legisladores e administradores de departamentos. Além disso, além das recompensas do prestígio e do poder recém-adquiridos, a economia de guerra ofereceu a esses intelectuais a promessa de transformar a sociedade em uma “terceira via” completamente diferente do passado de laissez-faire que eles desprezavam ou do marxismo proletário iminente que eles insultaram e temeram. Aqui estava uma economia corporativista planejada que parecia harmonizar todos os grupos e classes sob um Estado-nação forte e orientador com os próprios progressistas no comando ou perto dele. Em um artigo notável, o professor Leuchtenburg viu o coletivismo de guerra como “uma consequência lógica do movimento progressista”.[54] Ele demonstrou o entusiasmo dos intelectuais progressistas pela transformação social efetuada pela guerra. Assim, a New Republic saudou a “revolução” da sociedade por meio da guerra; John Dewey saudou a substituição da produção pelo lucro e “o absolutismo da propriedade privada” pela produção para o uso. Os economistas ficaram particularmente encantados com a “notável demonstração do poder da guerra para forçar a concertação de esforços e planejamento coletivo” e buscaram “o mesmo tipo de direção centralizada agora empregada para matar seus inimigos no exterior com o novo propósito de reconstruir sua própria vida em casa.”[55]

Rexford Guy Tugwell, sempre atento ao avanço da engenharia social, logo sentiria saudades do “socialismo de guerra dos EUA”; lamentando o fim da guerra, declarou que “foi somente o armistício que impediu uma grande experiência de controle da produção, controle de preços e controle do consumo”. Pois, durante a guerra, o velho sistema de competição industrial havia “derretido no novo calor atroz da visão nacionalista.”[56]

Não apenas o NRA e o AAA, mas virtualmente todo o aparato do New Deal – incluindo a chegada a Washington de uma série de intelectuais e planejadores progressistas – deve sua inspiração ao coletivismo de guerra da Primeira Guerra Mundial. A Corporação Financeira de Reconstrução (CFR), fundada por Hoover em 1932 e expandida pelo New Deal de Roosevelt, foi um renascimento e expansão da antiga Corporação Financeira de Guerra (CFG), que havia emprestado fundos do governo a empresas de munições. Além disso, Hoover, depois de oferecer o cargo a Bernard Baruch, nomeou como primeiro presidente da CFR, Eugene Meyer Jr., um antigo protegido de Baruch, que havia sido diretor administrativo da CFG. Grande parte da antiga equipe da CFG e o método de operações foram assumidos pela nova agência. A Tennessee Valley Authority (TVA) surgiu de um projeto governamental de nitrato e energia elétrica em tempos de guerra em Muscle Shoals e, de fato, incluiu a antiga fábrica de nitrato como um de seus primeiros ativos. Além disso, muitos dos defensores do poder público no New Deal haviam sido treinados em agências de guerra como o Setor de Energia da Emergency Fleet Corporation. E até mesmo a inovadora forma corporativista governamental da TVA foi baseada em precedentes de guerra.[57]

A experiência da guerra também serviu de inspiração para o projeto de habitação popular do New Deal. Durante a guerra, a Emergency Fleet Corp. e a United States Housing Corp. foram estabelecidas para fornecer moradia para trabalhadores de guerra. A guerra estabeleceu o precedente da habitação federal e também treinou arquitetos como Robert Kohn, que atuou como chefe de produção da divisão de habitação do United States Shipping Board. Após a guerra, Kohn exultou que “a guerra colocou a habitação ‘no mapa’ neste país”; e em 1933, Kohn foi devidamente nomeado pelo presidente Roosevelt para ser o diretor do primeiro empreendimento do New Deal em habitação pública. Além disso, a Emergency Fleet Corp. e a United States Housing Corp. estabeleceram comunidades de habitação pública de grande escala com base nos princípios planejados de “cidade-jardim” (Yorkship Village, N.J.; Union Park Gardens, Del.; Black Rock and Crane Tracts, Connecticut), princípios finalmente lembrados e postos em prática no New Deal e posteriormente.[58]

Os controles de petróleo e carvão estabelecidos no New Deal também se basearam no precedente do Departamento de Combustíveis durante a guerra. De fato, o senador Joseph Guffey (Democrata, Pa.), líder nos controles de carvão e petróleo, havia sido chefe do setor de petróleo do Conselho Industrial de Guerra.

Profundamente impressionado com a “unidade nacional” e a mobilização alcançada durante a guerra, o New Deal estabeleceu o Civilian Conservation Corps (CCC) para incutir o espírito marcial na juventude americana. A ideia era tirar os “meninos errantes” das ruas e “mobilizá-los” em uma nova forma de Força Expedicionária Americana. O Exército, de fato, administrava os campos do CCC; os recrutas do CCC foram reunidos em estações de recrutamento do Exército, equipados com roupas da Primeira Guerra Mundial e agrupados em tendas do exército. O CCC, exultaram os apoiadores do New Deal, deu um novo sentido à juventude da nação, neste novo “exército florestal”. O orador Henry T. Rainey (Democrata, Ill.) da Câmara dos Representantes colocou desta forma:

Eles [os recrutas do CCC] também estão sob treinamento militar e à medida que saem dele. . . melhoraram sua saúde e se desenvolveram mental e fisicamente e são cidadãos mais úteis. . . eles forneceriam um núcleo muito valioso para um exército.[59]

III

Uma evidência particularmente boa da profunda marca do coletivismo de guerra foi a relutância de muitos de seus líderes em abandoná-lo quando a guerra finalmente acabou. Os líderes empresariais pressionaram por dois objetivos no pós-guerra: a continuação da fixação de preços do governo para protegê-los contra uma esperada deflação do pós-guerra; e uma tentativa de maior alcance para promover a cartelização industrial em tempos de paz. Em particular, os empresários queriam que os preços máximos (que muitas vezes serviam como mínimos) fossem convertidos simplesmente em mínimos definitivos para o período pós-guerra. Além disso, as cotas de guerra para restringir a produção precisavam apenas permanecer para funcionarem como um claro cartelizador de aumento de preços em tempo de paz.

Assim, muitos dos Comitês de Serviço de Guerra industrial, e suas contrapartes de Setores CIG, pediram a continuação do CIG e seu sistema de fixação de preços. Em particular, os chefes de setores invariavelmente exigiam o controle contínuo de preços nas indústrias que temiam a deflação do pós-guerra, ao mesmo tempo em que defendiam o retorno a um mercado livre onde quer que a indústria específica esperasse um boom contínuo. Assim, o professor Himmelberg concluiu:

Os chefes de setores em suas recomendações ao Conselho seguiram consistentemente os desejos de suas indústrias ao pedir proteção se a indústria esperasse quedas de preços e liberação de todos os controles quando a indústria esperava um mercado pós-guerra favorável.[60]

Robert S. Brookings, presidente do Comitê de Fixação de Preços do CIG, declarou que o CIG seria “tão útil . . . durante o período de reconstrução quanto fomos durante o período de guerra em valores estabilizadores.”[61]

Do mundo dos grandes negócios, enquanto isso, Harry A. Wheeler, presidente da Câmara de Comércio dos Estados Unidos, apresentou a Woodrow Wilson no início de outubro de 1918, um esquema ambicioso para uma “Comissão de Reconstrução”, a ser composta por todos os interesses econômicos da nação.

O próprio CIG concordou e instou o presidente a permitir que continuasse após a guerra. O próprio Baruch pediu a Wilson a continuação pelo menos das políticas de fixação de preços mínimos do CIG. No entanto, Baruch estava enganando o público quando previu um CIG pós-guerra como proteção contra a inflação e a deflação; não havia inclinação para impor preços máximos contra a inflação.

O grande problema com esses planos ambiciosos tanto da indústria quanto do governo era o próprio presidente Wilson. Talvez um apego persistente aos ideais, ou pelo menos à retórica da livre concorrência, tenha impedido o presidente de dar qualquer atenção favorável a esses esquemas do pós-guerra.[62] O apego foi particularmente nutrido pelo secretário de Guerra Newton D. Baker, de todos os conselheiros de Wilson o mais próximo de um adepto do laissez-faire. Ao longo de outubro de 1918, Wilson rejeitou todas essas propostas. A resposta de Baruch e do CIG foi colocar mais pressão sobre Wilson no início de novembro, prevendo publicamente e insistindo que o CIG seria definitivamente necessário durante a desmobilização. Assim, o The New York Times relatou, no dia seguinte ao armistício, que

Funcionários do Conselho Industrial de Guerra declararam que haveria muito trabalho para essa organização fazer. Eles não preveem nenhum desarranjo industrial sério com a manutenção de um controle rígido do governo sobre todas as indústrias e materiais de guerra.[63]

No entanto, o presidente permaneceu inflexível e em 23 de novembro ordenou a dissolução completa do CIG até o final do ano. Os funcionários do CIG decepcionados aceitaram a decisão sem protesto; em parte por causa da esperada oposição do Congresso a qualquer tentativa de continuar, em parte pela hostilidade aos controles contínuos por essas indústrias que antecipam um boom. Assim, a indústria de calçados se irritou particularmente com qualquer controle contínuo.[64] As indústrias favoráveis ​​a controles, no entanto, instaram o CIG pelo menos a ratificar seus próprios preços mínimos e acordos para restringir a produção para o próximo inverno, e fazê-lo pouco antes da dissolução da agência. O Conselho ficou muito tentado a se envolver nessa façanha final e, de fato, foi informado por sua equipe jurídica de que poderia ser bem sucedida em continuar com esses controles além da vida da agência, mesmo contra a vontade do presidente. O CIG, no entanto, recusou relutantemente pedidos nesse sentido dos fabricantes de ácido, zinco e aço em 11 de dezembro.[65] Ele apenas rejeitou os planos de fixação de preços, no entanto, porque temia ser derrubado pelos tribunais caso o Procurador-Geral contestasse tal decisão.

Um dos mais fervorosos defensores do contínuo controle de preços do CIG foi a grande indústria siderúrgica. Dois dias após o armistício, o juiz Gary, da U.S. Steel, instou o CIG a continuar suas regulamentações e declarou que “os membros da indústria siderúrgica desejam cooperar uns com os outros de todas as maneiras adequadas. . .” Gary pediu uma extensão de três meses da fixação de preços, com novas reduções graduais que impediriam o retorno à concorrência “destrutiva”. Baruch respondeu que estava pessoalmente “disposto a ir até o limite”, mas foi bloqueado pela atitude de Wilson.[66]

Se o próprio CIG não pudesse continuar, talvez a cartelização da guerra pudesse persistir de outras formas. Durante novembro, Arch W. Shaw, industrial de Chicago e chefe da Divisão de Conservação do CIG (cujo trabalho de guerra na promoção da padronização estava sendo transferido para o Departamento de Comércio) e o Secretário de Comércio William Redfield concordaram sobre um projeto de lei para permitir que os fabricantes colaborassem na “adoção de planos para a eliminação do desperdício desnecessário no interesse público”, sob a supervisão da Comissão Federal de Comércio. Quando esta proposta fracassou, Edwin B. Parker, Comissário de Prioridades do CIG, propôs no final de novembro um projeto de lei assumidamente cartelizante que permitiria que a maioria das empresas em qualquer setor estabelecesse cotas de produção que teriam que ser obedecidas por todas as empresas nessa indústria. O plano Parker ganhou a aprovação de Baruch, Peek e vários outros funcionários do governo e empresários, mas o conselho legal do CIG advertiu que o Congresso nunca daria seu consentimento.[67] Outra proposta que interessou Baruch foi promovida por Mark Requa, Administrador Assistente de Alimentos, que propôs uma Junta Comercial dos Estados Unidos para encorajar e regular acordos industriais que “promovam o bem-estar nacional”.[68]

Seja qual for o motivo, Bernard Baruch não exerceu muita pressão por essas propostas, e assim elas morreram na praia. Se Baruch não conseguiu pressionar os temas, no entanto, seu associado George Peek, chefe da Divisão de Produtos Acabados do CIG, não foi tão reticente. Em meados de dezembro de 1918, Peek escreveu a Baruch que a era do pós-guerra deve manter os “benefícios da cooperação adequada”. Em particular,

legislação adequada deve ser promulgada para permitir a cooperação na indústria, para que as lições que aprendemos durante a guerra possam ser capitalizadas. . . em tempo de paz. . . . Conservação; . . . padronização de produtos e processos, fixação de preços sob certas condições, etc., devem continuar com a cooperação do Governo.[69]

No final de dezembro, Peek estava propondo legislação para:

algum tipo de Gabinete de Paz de Emergência. . . para que os empresários possam, em conjunto com tal gabinete, ter a oportunidade de encontrar e cooperar com a cooperação governamental. . .[70]

Os principais grupos empresariais endossaram planos semelhantes. No início de dezembro, a Câmara de Comércio dos Estados Unidos convocou uma reunião dos vários Comitês de Serviço de Guerra industrial para convocar um “Congresso de Reconstrução da Indústria Americana”. O Congresso de Reconstrução pediu a revisão da Lei Sherman para permitir acordos comerciais “razoáveis” sob um órgão de supervisão. Além disso, um referendo nacional da Câmara, no início de 1919, aprovou tal proposta por esmagadora maioria; e o presidente Harry Wheeler pediu a “aceitação cordial pelas empresas organizadas” da regulamentação que ratificaria os acordos comerciais. A Associação Nacional de Fabricantes, antes da guerra dedicada à concorrência, endossou calorosamente os mesmos objetivos.

O último suspiro da cartelização de guerra veio em fevereiro de 1919, com o estabelecimento pelo Departamento de Comércio do Conselho Industrial.[71] O secretário de Comércio William C. Redfield, ex-presidente da Associação Americana de Fabricantes para Exportação, há muito defendia a visão de que o governo deve promover e coordenar a cooperação industrial. Redfield viu uma brecha na transferência da Divisão de Conservação do CIG para seu departamento logo após o armistício. Redfield continuou a estimular as associações comerciais durante a guerra e, para esse fim, estabeleceu um conselho consultivo de ex-funcionários do CIG. Um desses conselheiros foi George Peek; outro era o assistente de Peek no executivo da madeira do CIG de Ohio, William M. Ritter. Foi Ritter, de fato, quem originou a ideia do Conselho Industrial.

O Conselho Industrial, concebido por Ritter em janeiro de 1919, e entusiasticamente adotado e promovido pelo secretário Redfield, era um esquema astuto. À primeira vista, e conforme promovido ao presidente Wilson e a outros membros do governo e do Congresso, o Conselho era apenas um dispositivo para garantir grandes reduções de preços e, assim, reduzir o nível inflacionado dos preços gerais e estimular a demanda do consumidor. Portanto, parecia não ter relação com o movimento de cartelização anterior e, portanto, ganhou a aprovação do presidente, que estabeleceu o novo Conselho em meados de fevereiro. A pedido de Ritter, George Peek foi nomeado presidente do Conselho Industrial; outros membros incluíam o próprio Ritter; George R. James, chefe de uma grande empresa de produtos secos de Memphis e ex-chefe da seção Cotton and Cotton Linters do CIG; Lewis B. Reed, vice-presidente da U.S. Silica Co. e outro ex-assistente de Peek; o fabricante de peças fundidas de aço Samuel P. Bush, ex-chefe da Divisão de Instalações do CIG; o fabricante de aço de Atlanta Thomas Glenn, também veterano do CIG; e dois “forasteiros”, um representando o Departamento do Trabalho e o outro o Departamento Ferroviário.

Assim que o Conselho Industrial entrou em ação, ele perseguiu seu objetivo real, que antes estava camuflado: não reduzir, mas estabilizar os preços nos altos níveis existentes. Além disso, o método de estabilização seria o caminho almejado, mas anteriormente rejeitado, de ratificar os acordos de preços industriais alcançados em colaboração com o Conselho. Decidindo sobre essa política de cartelização no início de março, o Conselho Industrial avançou para a primeira aplicação em uma conferência com, sem surpresa, a indústria do aço em 19 e 20 de março de 1919. Abrindo a conferência, o presidente George Peek declarou grandiosamente que o evento poderia “marcar uma era”, especialmente no estabelecimento de “cooperação real e genuína entre o governo, a indústria e o trabalho, para que possamos eliminar a possibilidade das forças destrutivas . . .”[72] É claro que os homens do aço ficaram encantados, saudando a “grande chance . . . para entrar em contato próximo com o próprio governo. . .”[73] O Conselho Industrial disse à indústria siderúrgica que qualquer acordo para sustentar os preços acordados pela conferência estaria imune às leis antitruste. Não só a tabela de preços oferecida pelo Conselho Industrial aos siderúrgicos ainda era muito alta, ainda que moderadamente inferior aos preços existentes; mas Peek concordou em anunciar ao público que os preços do aço não seriam mais reduzidos pelo restante do ano. Peek avisou aos homens do aço que sua declaração seria seu maior trunfo; pois “não sei o que eu não daria em tempos passados ​​se, em meu próprio negócio, eu pudesse dizer que o governo dos Estados Unidos diz que este é o preço mais baixo que você pode obter.”[74]

O acordo Conselho Industrial/aço reduziu os preços do aço em modestos dez a quatorze por cento. Os pequenos produtores de aço de alto custo ficaram descontentes, mas as grandes siderúrgicas saudaram o acordo como uma redução coordenada e ordenada dos preços inflacionados e saudaram especialmente a garantia do Conselho de preço fixo para o restante do ano.

O eufórico Conselho Industrial prosseguiu com conferências semelhantes para as indústrias de carvão e materiais de construção, mas duas nuvens negras apareceram prontamente: a recusa do próprio Departamento Ferroviário do governo em pagar o preço fixo e acordado para trilhos de aço e carvão; e a preocupação do Departamento de Justiça pela evidente violação das leis antitruste. Os ferroviários que administravam o DF recusavam particularmente o preço reduzido, mas ainda alto, que seriam forçados a pagar pelos trilhos de aço – a uma taxa que declararam estar pelo menos dois dólares por tonelada acima do preço de mercado livre. Walker D. Hines, chefe do DF, denunciou o Conselho Industrial como uma agência de fixação de preços, dominada pelo aço e outras indústrias, e pediu a abolição do Conselho Industrial. Este apelo foi apoiado pelo poderoso secretário do Tesouro Carter Glass. O Procurador-Geral concordou que a política do Conselho Industrial era de fixação ilegal de preços e violava as leis antitruste. Finalmente, o presidente Wilson dissolveu o Conselho Industrial no início de maio de 1919; o planejamento industrial de guerra finalmente havia sido dissolvido, com sua cartelização formal reaparecendo uma década e meia depois.

No entanto, os resquícios do coletivismo de guerra ainda permaneciam. O alto preço mínimo do trigo durante a guerra, de dois dólares e vinte e seis centavos por alqueire, foi transferido para a safra de 1919, continuando até junho de 1920. Mas o mais importante legado do coletivismo de guerra foi o Departamento Ferroviário: a operação do governo de ferrovias do país. Quando William Gibbs McAdoo renunciou ao cargo de chefe do DF no final da guerra, ele foi sucedido pelo chefe operacional de facto anterior, o executivo ferroviário Walker D. Hines. Não houve apelo para o retorno imediato à operação privada, porque o setor ferroviário geralmente concordou com uma regulamentação drástica para conter ou eliminar a concorrência ferroviária “perdulária” e coordenar o setor, fixar preços para garantir um “lucro justo” e proibir greves por meio de arbitragem compulsória. Este foi o ímpeto geral do sentimento ferroviário. Além disso, estando no controle efetivo do DF, as estradas não tinham pressa em retornar à operação privada e à jurisdição do CCI menos confiável. Embora o plano de McAdoo de adiar por cinco anos a data de 1920 para o retorno à operação privada tenha ganhado pouco apoio, o Congresso passou a usar seu tempo durante 1919 para pressionar pela monopolização das ferrovias.

Em nome da “gestão científica”, o senador Albert Cummins (Republicano, Iowa) passou a realizar os maiores sonhos das ferrovias. O projeto de lei de Cummins, calorosamente aprovado por Hines e pelo executivo ferroviário Daniel Willard, ordenava a consolidação de várias ferrovias e estabeleceria as tarifas ferroviárias de acordo com um retorno fixo e “justo” sobre o investimento de capital. As greves seriam proibidas e todas as disputas trabalhistas resolvidas por arbitragem compulsória. Por sua vez, a Associação de Executivos Ferroviários apresentou um plano legislativo semelhante ao projeto Cummins. Também semelhante ao projeto Cummins foi a proposta da Associação Nacional de Proprietários de Títulos Ferroviários, um grupo composto em grande parte por bancos de poupança e seguradoras. Em contraste com esses planos, a Liga Nacional Ferroviária dos Cidadãos, composta por investidores individuais de ferrovias, propôs a consolidação forçada em uma corporação ferroviária nacional e a garantia de ganhos mínimos para essa nova estrada.

Todos esses planos foram concebidos para inclinar a balança pré-guerra fortemente a favor das ferrovias e contra as transportadoras e, como resultado, o projeto Cummins, ao passar no Senado, teve problemas na Câmara. O problema foi fomentado pelas transportadoras, que exigiam um retorno ao status quo ante quando o CCI dominado pelas transportadoras estava no comando. Além disso, por sua vez, a experiência da guerra havia amargurado as transportadoras, que, juntamente com o próprio CCI, exigiam a volta ao serviço de maior qualidade prestado pela concorrência ferroviária, em vez do aumento da monopolização proporcionada pelos diversos projetos de lei ferroviários. Sem surpresa, no entanto, um dos principais grupos empresariais não ferroviários a favor do projeto Cummins foi a Associação Empresarial Ferroviária, um grupo de fabricantes e distribuidores de suprimentos e equipamentos ferroviários. A Câmara dos Representantes, por sua vez, aprovou o projeto de lei Esch, que essencialmente restabeleceu a regra pré-guerra do CCI.

O presidente Wilson havia pressionado o Congresso a tomar uma decisão ameaçando o retorno das ferrovias à operação privada até a data determinada de 1º de janeiro de 1920, mas, sob pressão das ferrovias que estavam ansiosas para aprovar o projeto Cummins, Wilson estendeu o prazo final para 1º de março. Finalmente, o comitê de conferência conjunta do Congresso divulgou o Ato de Transporte de 1920, um compromisso que era essencialmente o projeto de lei Esch devolvendo as ferrovias ao CCI do pré-guerra, mas acrescentando as disposições do projeto Cummins de uma garantia de dois anos às ferrovias para estabelecer tarifas que proporcionem um “retorno justo” de cinco e meio por cento sobre o investimento. Além disso, por acordo das transportadoras e das estradas, o poder de estabelecer tarifas ferroviárias mínimas passou a ser concedido ao CCI. Esse acordo foi o produto de ferrovias ansiosas por estabelecer um piso para as taxas de frete e transportadoras ansiosas para proteger o transporte de canais em desenvolvimento contra a concorrência ferroviária. Além disso, embora as objeções dos sindicatos ferroviários bloqueassem a proibição de greves, um Conselho de Trabalho Ferroviário foi estabelecido para tentar resolver disputas trabalhistas.[75]

Com o retorno das ferrovias à operação privada em março de 1920, o coletivismo de guerra finalmente pareceu sair do cenário americano. Mas sua eliminação nunca realmente aconteceu; pois a inspiração e o modelo que forneceu para um Estado corporativista nos Estados Unidos continuaram a guiar Herbert Hoover e outros líderes na década de 1920, e retornaria com força total no New Deal e na economia da Segunda Guerra Mundial. Na verdade, ele forneceu as linhas gerais para o Estado Monopolista Corporativo que o New Deal estabeleceria, aparentemente de forma permanente, nos Estados Unidos da América.

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Notas

[1] Sobre as atitudes dos mercantilistas em relação ao trabalho, ver Edgar S. Furniss, The Position of the Laborer in a System of Nationalism (Nova York: Kelley & Millman, 1957). Assim, Furniss cita o mercantilista inglês William Petyt, que falava do trabalho como um “capital material . . . cru e não digerido. . . entregue nas mãos da autoridade suprema, em cuja prudência e disposição está melhorá-lo, administrá-lo e moldá-lo para mais ou menos vantagem”. Furniss acrescenta que “é característico desses escritores estarem tão prontamente dispostos a confiar na sabedoria do poder civil para ‘melhorar, administrar e moldar’ a matéria-prima econômica da nação” (p. 41).

[2] Sobre o papel da Casa de Morgan e outros laços econômicos com os Aliados na condução da entrada americana na guerra, ver Charles Callan Tansill, America Goes to War (Boston: Little, Brown & Co., 1938), pp. 32-134.

[3] Citado em Paul A.C. Koistinen, “The ‘Industrial-Military Complex’ in Historical Perspective: World War I”, Business History Review (Inverno, 1967): 381.

[4] O principal historiador da mobilização da indústria na Primeira Guerra Mundial, ele próprio um dos principais participantes e diretor do Conselho de Defesa Nacional, escreve com desprezo que as dispersas exceções ao coro de aprovação de negócios “revelaram uma falta considerável . . . daquela unidade de vontade de servir a Nação que foi essencial para a fusão das lenhas do individualismo no feixe inquebrável da unidade nacional”. Grosvenor B. Clarkson, Industrial America in the World War (Boston: Houghton Muffin, 1923), p. 13. O livro de Clarkson, aliás, foi subsidiado por Bernard Baruch, o chefe do coletivismo industrial de guerra; o manuscrito foi verificado cuidadosamente por um dos principais assessores de Baruch. Clarkson, um homem de relações públicas e executivo de publicidade, começou seu esforço coordenando a publicidade para a campanha de preparação industrial de Coffin em 1916. Ver Robert D. Cuff, “Bernard Baruch: Symbol and Myth in Industrial Mobilization”, Business History Review (Verão, 1969): 116.

[5] Clarkson, Industrial America in the World War, p. 21.

[6] Ibid., pág. 22.

[7] Koistinen, “O ‘Complexo Industrial-Militar’ em Perspectiva Histórica: Primeira Guerra Mundial”, p. 385.

[8] Quem originou a ideia do CDN foi o Dr. Hollis Godfrey, presidente do Drexel Institute, uma organização de treinamento industrial e educação gerencial. Também influente no estabelecimento do CDN foi o Conselho Kerner, a junta militar-civil, chefiado pelo Coronel Francis J. Kerner, e incluindo como seus membros civis: Benedict Crowell, presidente da Crowell & Little Construction Co. de Cleveland e mais tarde Secretário Adjunto de Guerra; e R. Goodwyn Rhett, presidente do Banco Popular de Charleston e presidente também da Câmara de Comércio dos Estados Unidos. Koistinen, “O ‘Complexo Industrial-Militar’ em Perspectiva Histórica: Primeira Guerra Mundial”, pp. 382, ​​384.

[9] Como um dos muitos exemplos, o “Comitê Cooperativo de Cobre” do CDN era composto por: o presidente da Anaconda Copper, o presidente da Calumet e Hecla Mining, o vice-presidente da Phelps Dodge, o vice-presidente da Kennecott Mines, o presidente de Utah Copper, o presidente da United Verde Copper, e Murray M. Guggenheim dos poderosos interesses da família Guggenheim. E o Instituto Americano de Ferro e Aço forneceu os representantes dessa indústria. Clarkson, Industrial America in the World War, pp. 496–97; Koistinen, “O ‘Complexo Industrial-Militar’ em Perspectiva Histórica: Primeira Guerra Mundial”, p. 386.

[10] Clarkson, Industrial America in the World War, p. 28.

[11] Scott e Willard foram sucessivamente presidentes, cargo que foi oferecido a Homer Ferguson, presidente da Newport News Shipbuilding Co. chefe da Câmara de Comércio dos Estados Unidos.

[12] Clarkson, Industrial America in the World War, p. 63.

[13] Ibid., pp. 154, 159.

[14] Ibid., pp. 215.

[15] Ibid., pp. 230.

[16] Margaret L. Coit, Mr. Baruch (Boston: Houghton Muffin Co., 1957), p. 219.

[17] Clarkson, Industrial America in the World War, p. 312.

[18] Ibid., pág. 303.

[19] Ibid., pp. 300-01.

[20] Ibid., pág. 309. Sobre o Conselho Industrial de Guerra, os setores de commodities e sobre o sentimento das grandes empresas que abrem o caminho para o sistema coordenado entre indústria e governo, ver James Weinstein, The Corporate Ideal in the Liberal State, 1900–1918 (Boston: Beacon Press, 1969), pág. 223 e passim.

[21] Em The Nation’s Business (agosto de 1918): 9-0. Citado em Koistinen, “O ‘Complexo Industrial-Militar’ em Perspectiva Histórica: Primeira Guerra Mundial”, pp. 392-93.

[22] Clarkson, Industrial America in the World War, p. 313.

[23] Ver George P. Adams, Jr., Wartime Price Control (Washington, D.C.: American Council on Public Affairs, 1942), pp. 57, 63-64. Como exemplo, o governo fixou o preço do cobre f.o.b. Nova York a 23 ½ centavos por libra. A Utah Copper Co., que produziu mais de 8% da produção total de cobre, teve custos estimados de 11,8 centavos de dólar por libra. Dessa forma, a Utah Copper teve quase 100% de lucro sobre os custos garantidos. Ibid., pág. 64n.

[24] Clarkson, Industrial America in the World War.

[25] Adams, Wartime Price Control, pp. 57–58.

[26] Weinstein, The Corporate Ideal in the Liberal State, 1900-1918, pp. 224-25.

[27] Melvin I. Urofsky, Big Steel and the Wilson Administration (Columbus: Ohio State University Press, 1969), pp. 152-153.

[28] Urofsky, Big Steel and the Wilson Administration, pp. 153-157. Em seu importante estudo sobre as relações entre empresas e governos no Conselho Industrial de Guerra, o professor Robert Cuff concluiu que a regulamentação federal da indústria foi moldada pelos líderes das grandes empresas e que as relações entre o governo e as grandes empresas eram mais suaves nessas indústrias, como a siderúrgica, cujos líderes industriais já haviam se comprometido a buscar a cartelização patrocinada pelo governo. Robert D. Cuff, “Business, Government, and the War Industries Board” (dissertação de doutorado em história, Universidade de Princeton, 1966).

[29] Urofsky, Big Steel and the Wilson Administration, p. 154.

[30] Em Iron Age (27 de setembro de 1917). Citado em Urofsky, Big Steel and the Wilson Administration, pp. 216–17

[31] Urofsky, Big Steel and the Wilson Administration, pp. 203–06. Veja também Robert D. Cuff e Melvin I. Urofsky, “The Steel Industry and Price-Fixing Durante a Primeira Guerra Mundial”, Business History Review (outono, 1970): 291–06.

[32] Urofsky, Big Steel and the Wilson Administration, pp. 228–33.

[33] Paul Willard Garrett, Government Control Over Prices (Washington, D.C.: Government Printing Office, 1920), p. 42.

[34] Garrett, Government Control Over Prices, p. 56.

[35] Ibid., pág. 66.

[36] Ibid., pág. 73.

[37] Ver Robert F. Smith, The United States and Cuba (Nova York: Bookman Associates, 1960), pp. 20-21.

[38] Ibid., pág. 191.

[39] Garrett, Government Control Over Prices, pp. 78–85.

[40] Ibid. págs. 55–56.

[41] Ver K. Austin Kerr, American Railroad Politics, 1914-1920 (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1968), pp. 44 e segs.

[42] Kerr, American Railroad Politics, 1914-1920, p. 48.

[43] O “gabinete” de McAdoo, que o ajudou a administrar as ferrovias, incluía Walker D. Hines e Edward Chambers, respectivamente presidente do conselho e vice-presidente da Santa Fé R.R.; Henry Walters, presidente do conselho da Atlantic Coast R.R.; Hale Holden, do Burlington R.R.; A.H. Smith, presidente do New York Central R.R.; John Barton Payne, ex-conselheiro-chefe do Chicago Great Western R.R.; e Controlador da Moeda John Skelton Williams, ex-presidente do conselho da Seaboard R.R. Hines, seria o principal assistente de McAdoo; Payne tornou-se chefe de tráfego. A Divisão de Operação foi chefiada por Carl R. Gray, presidente do Western Maryland R.R. One Unionist, W.S. Carter, chefe da Irmandade de Bombeiros e Engenheiros, foi trazido para chefiar a Divisão do Trabalho.

[44] Kerr, American Railroad Politics, 1914–1920, pp. 14–22.

[45] Ibid., pág. 80.

[46] [N. do T.] A National Recovery Administration (NRA), Departamento Nacional de Recuperação, foi uma agência estabelecida pelo presidente dos EUA Franklin D. Roosevelt em 1933 com o objetivo de eliminar a “concorrência desenfreada” reunindo indústria, sindicato e governo para criar códigos de “práticas justas” e fixar preços.

[47] [N. do T.] O Agricultural Adjustment Administration (AAA), Departamento de Ajuste Agrícola, foi uma agência federal dos Estados Unidos da era do New Deal destinada a aumentar os preços agrícolas, reduzindo os excedentes.

[48] Bernard M. Baruch, American Industry in the War (Nova York: Prentice-Hall, 1941), pp. 105-106.

[49] Coit, Mr. Baruch, pp. 202–03, 218.

[50] Ibid., pp. 440-43.

[51] Ver William E. Leuchtenburg, “The New Deal and the Analogue of War”, em John Braeman et al., eds., Change and Continuity in Twentieth-Century America (New York: Harper & Row, 1967), pp. 122 -23.

[52] Ver Herbert Hoover, Memoirs (Nova York: Macmillan, 1952), vol. 2, pp. 27, 66-70; sobre Hoover e as indústrias de exportação, Joseph Brandes, Herbert Hoover and Economic Diplomacy (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1962); sobre a indústria do petróleo, Gerald D. Nash, United States Oil Policy, 1890-1964 (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1968); sobre carvão, Ellis W. Hawley, “Secretário Hoover e o Problema do Carvão Betuminoso, 1921–1928”, Business History Review (outono, 1968): 247–70; em têxteis de algodão, Louis Galambos, Competition e Coop (Baltimore: Johns Hopkins Press, 1966).

[53] Clarkson, Industrial America in the World War, pp. 484–85.

[54] Leuchtenburg, “The New Deal and the Analogue of War”, p. 84n.

[55] Ibid., pág. 89.

[56] Ibid., pp. 90-92. Foram considerações muito semelhantes que também levaram muitos intelectuais progressistas, especialmente os da New Republic, a pelo menos uma admiração temporária pelo fascismo italiano. Assim, veja John P. Diggins, “Flirtation with Fascism: American Pragmatic Liberals and Mussolini’s Italy”, American Historical Review (janeiro de 1966): 487-506.

[57] Leuchtenburg, “The New Deal and the Analogue of War”, pp. 109–10.

[58] Ibid., pp. 111-12.

[59] Ibid., pág. 117. Roosevelt nomeia o líder sindical Robert Fechner, anteriormente engajado no trabalho de guerra, como diretor do CCC para fornecer uma camuflagem civil para o programa, p. 115n.

[60] Robert F. Himmelberg, “The War Industries Board and the Antitrust Question in November 1918”, Journal of American History (junho de 1965): 65.

[61] Ibid.

[62] Ibid., pp. 63-64; Urofsky, Big Steel and the Wilson Administration, pp. 298–99.

[63] Citado em Himmelberg, p. 64.

[64] Favorecendo a continuidade dos controles de preços estavam indústrias como a química, ferro e aço, madeira e produtos acabados em geral. As indústrias opostas incluíam abrasivos, produtos automotivos e jornais. Ibid., pp. 62, 65, 67.

[65] Urofsky, Big Steel and the Wilson Administration, pp. 306–07.

[66] Ibid., pp. 294-302.

[67] Himmelberg, “The War Industries Board and the Antitrust Question in November 1918,” pp. 70–71.

[68] Ibid., pág. 72; Weinstein, The Corporate Ideal in the Liberal State, pp. 231-32.

[69] Himmelberg, “The War Industries Board and the Antitrust Question in November 1918,” p. 72.

[70] Robert D. Cuff, “A ‘Dollar-a-Year Man’ in Government: George N. Peek and the War Industries Board,” Business History Review (Inverno, 1967): 417.

[71] Sobre o Conselho Industrial, ver Robert F. Himmelberg, “Business, Antitrust Policy, and the Industrial Board of the Department of Commerce, 1919,” Business History Review (Primavera, 1968): 1–23.

[72] Himmelberg, “Conselho Industrial”, p. 13.

[73] O professor Urofsky supôs, com base nas reduções ordenadas e muito moderadas dos preços do aço durante os primeiros meses de 1919, que Robert S. Brookings havia discretamente dado à indústria siderúrgica a luz verde para prosseguir com sua própria fixação de preços. Urofsky, Big Steel and the Wilson Administration, pp. 307-08.

[74] Himmelberg, “Conselho Industrial”, p. 14n.

[75] Sobre as manobras que levaram à Lei de Transporte de 1920, ver Kerr, American Railroad Politics, 1914–1920, pp. 128–227.